Le leadership en période de crise : la résilience d’un entrepreneur

L’éclosion de la COVID-19 a plongé de nombreux entrepreneurs québécois dans le néant, et pour cause : la situation actuelle, une crise sanitaire mondiale doublée d’un ralentissement économique généralisé, est sans précédent et plusieurs entreprises n’étaient pas équipées pour y faire face. Sylvain Roy, président de Go RH et d’Allié RH, a vécu – et continue de vivre – la crise dans plus d’une organisation. En plus d’être à la tête de Go RH et d’Allié RH, il agit à titre de directeur des ressources humaines pour quatre autres entreprises, dans quatre industries différentes. Sylvain a accepté de se joindre à nous pour notre dernier webinaire, dans lequel nous avons discuté des enjeux liés au leadership à l’ère du coronavirus dont la gestion de crise, la mobilisation des employés et l’évaluation du climat de travail. Ce qui suit est donc une transcription de l’essentiel de la discussion que nous avons eue avec lui.

 

Comment la crise actuelle a-t-elle affecté l’ensemble des entreprises québécoises ?

La crise a touché tout le monde fort et vite. D’abord, tous les milieux de travails ont été fermés à l’exception de quelques entreprises de services essentiels… Elles ont dû s’adapter très vite. Pour vous donner un exemple, en deux semaines, la Cité Médicale est devenue une clinique de télémédecine. Jamais on n’aurait pensé qu’il aurait fallu faire ça si vite !

Pour les entreprises qui restaient ouvertes, il y a eu la distanciation sociale. Comment s’habituer à travailler à deux mètres de distance ? C’est une adaptation. Ensuite est venue la question du télétravail, des différentes technologies qui rendent ça possible, l’accès à nos données… J’ai des clients qui n’étaient pas prêts à ça. Ma conjointe travaille dans un ministère où les employés ne sont pas équipés d’ordinateurs portables. Dans des cas comme ceux-là, comment se brancher au travail à distance ? Pour nous, c’est la base, mais c’est quand on vit une situation comme ça qu’on voit à quel point tout le monde a été affecté rapidement, d’une manière ou d’une autre.

 

Qu’en est-il des impacts sur tes entreprises, Go RH et Allié RH?

La première division a été touchée très rapidement. On avait eu un excellent début d’année, tout se déroulait très bien, on était en forte croissance… Puis là, c’est arrivé. Fermeture des entreprises. Presque tous nos postes de recrutement ont été mis sur la glace. On avait une centaine de postes à recruter et on est tombés à six en quelques jours. Définitivement, chez Go RH, notre service de recrutement a été le premier à être affecté, et très durement, à part de ça. À ce moment-là, il a fallu rapidement ajuster le tir et faire des mises à pied temporaires.

Ensuite, ça a continué avec la consultation. Certains de nos mandats ont été arrêtés parce que les entreprises fermaient et elles voulaient protéger l’aspect financier de leur organisation, ce qui est très normal. Je dirais que pour nous, l’impact a été beaucoup plus important chez Go RH.

Allié RH est un logiciel en mode SaaS, donc pour cette division, l’enjeu a plus été au niveau de la gestion des dépenses. Il y a eu moins de répercussions directes, on n’a pas eu à faire de mises à pied. La plupart des clients sont restés actifs. Ce qu’on a remarqué, c’est une diminution du nombre d’employés par entreprise, donc on a pu observer les conséquences que la crise a eu chez nos clients via la plateforme d’Allié RH, parce qu’ils sont facturés en fonction du nombre d’employés par mois. Ça n’a pas empêché l’entreprise de fonctionner. Tout le monde était déjà équipé pour le télétravail. Chez Go RH aussi, d’ailleurs, on était déjà habitués à travailler à distance, donc les employés qui pouvaient continuer à travailler ont pu le faire sans problème. Ce qui a été plus compliqué à gérer, ça a été le manque de travail pour certains consultants dans l’équipe.

 

Comment es-tu personnellement affecté par cette crise et comment as-tu géré tes émotions durant cette période d’incertitude?

C’est certain que la crise n’est pas finie et qu’on est encore dedans, mais les dernières annonces du gouvernement ont amené un vent de positivisme. Disons-le, le gouvernement a été généreux avec les entreprises. Pour revenir aux premières semaines, je pense que j’ai réagi assez rapidement. En moins de 24 heures, on avait déjà commencé les mises à pied. Pour moi, oui, c’était difficile de faire ça avec mes employés. Par contre, si on voulait une bonne relance, si on voulait protéger la pérennité de l’entreprise, il fallait agir vite et bien. Je me suis assuré de trouver des programmes pour les employés. Je voulais protéger mon monde et mon entreprise. Au début de la crise, on était tous dans l’inconnu, on ne savait pas quels programmes seraient mis en place et quand ils seraient disponibles pour nous.

Côté émotions, c’était une vraie montagne russe. Une journée, tout allait bien. Le lendemain, on perdait cinq contrats. C’était très difficile. Ce qui m’a aidé, c’est l’information : lire beaucoup, comprendre les différents programmes et analyser les possibilités. Ce qui m’a permis d’être moins émotif, c’était de voir qu’on n’était pas les seuls dans ce bateau-là. J’ai essayé d’agir en bon président et de rassurer tout le monde. Je me disais que si je paniquais, ce serait encore pire pour les employés qui, eux, subissent et n’ont, si on veut, pas leur mot à dire dans nos décisions. J’ai essayé d’agir en bon père de famille le plus possible dans tout ça.

Pour ce qui est d’annoncer les mauvaises nouvelles à mes employés, je le vivais bien et je le faisais dans le respect. Quand on communique bien, les gens savent pourquoi fait ce qu’on fait. J’ai toujours été transparent et honnête. Ils l’avaient vu venir. Pour moi, c’était important que mes employés se sentent rassurés et qu’ils soient conscients qu’on prenait les bonnes décisions.

 

Comment t’assures-tu de garder ton équipe mobilisée malgré tout?

Pour ça, je dois dire que je lève mon chapeau à notre équipe. Oui, j’ai assuré une bonne communication, mais au-delà de ça, l’équipe s’est tenue et s’est mobilisée d’elle-même. Les employés ont organisé des rencontres en ligne, des diners d’équipe virtuels et j’en passe. Pour ma part, je me suis assuré de continuer à donner de la bonne information à l’équipe, à être transparent.

Pour le reste, l’équipe a pris ça en charge. Je suis chanceux de ce côté-là. J’ai créé une culture très familiale à l’interne, une équipe tissée serrée… Je n’ai pas eu à m’en occuper, sincèrement. Je pense que les employés comprenaient que de mon côté, je voulais m’occuper de trouver des solutions pour notre entreprise et nos clients, comprendre et appliquer les meilleurs programmes pour nous. L’équipe s’est assurée de garder le bonheur à l’interne. Pour moi, si je communiquais bien et à une bonne fréquence, les gens se sentaient rassurés. Ça permettait à tout le monde d’être mobilisé.

 

Tu as fait preuve de transparence avec tes employés. Est-ce un choix que tu aurais fait si les circonstances ou la structure de ton entreprise avaient été différentes?

C’est certain qu’on n’est pas une entreprise syndiquée. Si j’avais eu un syndicat à l’interne ou si j’avais été dans une très grande entreprise, je n’aurais pas pu communiquer de la même façon que je l’ai fait. Là, on a de la proximité. Pour moi, il y a une différence entre gérer une entreprise de 500 employés et gérer une entreprise comme nous, qui sommes une cinquantaine. Je pense quand même que les présidents qui vont parler à leurs employés, le faire de vive voix, qui vont se rendre disponibles qui vont être vus par le personnel, ça va rassurer leurs gens.

Pour moi, qu’on soit petit ou grand, mieux on va contrôler les communications d’une entreprise, plus on va partager d’information pour que les gens se sentent en sécurité, moins ils vont douter et plus ils vont avoir confiance en notre plan.

Parce qu’il faut dire que peu importe la taille de l’entreprise, si les employés ne croient pas au plan de relance, ou s’ils pensent qu’il y a des failles dans le message, ils vont douter. Pour moi, plus notre message est vrai, plus le communiqué va être bien préparé et je pense que c’est ce qu’on voit présentement avec notre premier ministre et son équipe. On sent qu’ils sont bien préparés et contrôlent le message et ça rassure la population. Il n’y a pas plus grande échelle que la province de Québec au complet! Qu’est-ce qui fait que la population écoute ces trois personnes-là et se sent en confiance? C’est la clarté du message. À mon avis, une entreprise a tout intérêt à faire la même chose peu importe sa taille.

 

Comment as-tu décidé quelles informations tu communiquerais aux employés et à quel moment tu les partagerais?

Le plus possible, j’essayais de donner l’information à mesure qu’elle sortait. C’était important pour moi de ne pas créer de fausses attentes, par contre. Je sortais l’information seulement quand j’étais sûr de mon coup, quand je savais que l’information donnée serait définitive.

 

Quelle manière est la plus efficace pour communiquer avec les employés afin de les sécuriser?

 À mon avis, c’est le face à face – en vidéo, bien sûr. C’est la meilleure façon de rendre les gens à l’aise et de les sécuriser. Pour ce qui est de la nature de l’information, je pense qu’il est vraiment important de la valider avant de la communiquer. La pire chose à faire, c’est de sortir une information qui change tout le temps. Les employés doivent croire au message pour se sentir en sécurité, c’est pour ça qu’il faut être sincère, transparent.

 

 À quelle fréquence les entreprises devraient-elles faire des suivis avec les employés qui travaillent maintenant à distance?

Premièrement, je pense qu’il y a deux niveaux à ça. Il y a ma communication en tant que président et il y a celle des gestionnaires qui travaillent quotidiennement avec leurs employés. Pour moi, il y a une grosse différence. De mon côté, j’essaie d’envoyer un message ou deux par semaine. À un certain point, les programmes ont été mis en place et l’incertitude du début a commencé à se dissiper. Maintenant, je fais un suivi en début de semaine et un à la fin.

Par contre, dès le début, m’attendais à ce que les gestionnaires parlent avec les employés tous les jours tant pour les garder mobiliser que pour faire des suivis. Chez nous, on a l’avantage d’utiliser Slack. C’est un super outil de travail pour travailler à distance et continuer à communiquer de façon efficace à une bonne fréquence.

 

Parmi les quelque 250 clients de Go RH, qu’est-ce qui distingue ceux qui ont été capables de s’adapter rapidement?

Cela dépend en premier lieu des secteurs d’activité. Pour mes clients dans les technologies, ils étaient tous déjà bien installés pour le télétravail. Ces entreprises étaient déjà équipées et fonctionnelles. Cela n’a pas été un changement drastique : elles sont maintenant en travail à distance à 100 %. Par contre, pour lesentreprises dans le domaine du manufacturier qui exportent à l’international, même si elles voulaient continuer, c’était fini. Elles ne peuvent plus vendre, elles n’ont pratiquement plus de client, tout est sur pause.

J’ai cerné chez tous mes clients le désir de changement. Il est certain que ceux qui sont plus traditionnels et protectionnistes par rapport à leurs données et à la façon de les héberger, et ceux dont les serveurs étaient à même l’entreprise et non sur le cloud, ils sont partis de loin et ça a été difficile. Plusieurs de ces entreprises ne sont d’ailleurs pas encore fonctionnelles, tandis que celles qui avaient déjà commencé leur virage technologique l’ont eu beaucoup plus facile.

Sinon, on parlait de leadership, plus tôt… Les leaders, ceux qui avaient un bon leadership chez eux, qui étaient prêts à agir rapidement, ils ont été capables de le faire. Les entrepreneurs ont énormément travaillé dans les dernières semaines, j’ai vu beaucoup de 7 jours sur 7. Je lève mon chapeau aux cabinets comptables et aux cabinets d’avocats qui ont fait un travail extraordinaire pour véhiculer la bonne information aux entreprises, aussi.

Bref, à mon sens, le secteur d’activité et le leadership des propriétaire faisaient foi de tout pour déterminer à quelle vitesse les entreprises allaient s’adapter à la situation.

 

Si on pense au domaine de la restauration, certains restaurants ont fermé tandis que d’autres se sont tournés vers la livraison et le take out. Pourquoi, selon toi, certains n’ont pas suivi la vague?

Tout d’abord, je tiens à saluer l’initiative de l’un de nos bons clients, Ueat, qui a développé une application pour mettre en place rapidement un service de livraison et de take out dans les restaurants.

Pour répondre à la question, je pense qu’encore une fois, c’est dû à la capacité d’adaptation, au désir d’aller vers l’avant, d’innover et d’explorer les technologies des entrepreneurs. C’est ce genre de qualités qui permettent de rester ouvert dans des temps comme ça. Certains, au lieu de voir la crise comme une défaite, ont tout de suite vu l’opportunité d’aller vers le take out.

Certains ont été super efficaces dans leur transition et certains n’étaient juste pas prêts à vivre ça. Je parlais de protectionnisme plus tôt, c’est un peu ça. Certains ne voulaient simplement pas. Il y a des restaurants qui n’étaient pas prêts à ça. Je pense par exemple à des entreprises qui n’avaient pas encore de site web. C’est plus difficile pour eux, c’est un plus gros pas à faire. Tu ne peux pas tout faire en deux ou trois semaines pour t’ajuster.

 

Comment évaluer le climat de travail en situation de crise?

De mon côté, j’ai essayé de parler beaucoup avec mes gestionnaires pour savoir ce qu’eux observaient sur le terrain, avec leur équipe, comme c’est eux qui leur parlaient quotidiennement

Je voulais prendre un pouls général de l’organisation. Je me suis posé des questions comme : Les gens sont-ils inquiets? Sont-ils corrects financièrement?

Chez nous, on utilise différents outils pour mesurer le climat de travail. On travaille en partenariat avec Amélio, qui a développé un sondage de climat de travail très adapté à la situation de la COVID-19.

Le but de l’évaluation du climat de travail, présentement, c’est d’éviter la panique et de comprendre ce que les employés pensent. Pour moi, c’est important de valider le climat de travail. Je veux savoir si mes employés sont stressés, angoissés, s’ils ont confiance en nous, pour ensuite pouvoir mettre en place des programmes pour diminuer cette anxiété-là. Par contre, je n’ai pas attendu d’avoir des réponses ou des résultats par rapport à mon climat de travail pour mettre en place des programmes. Pour moi, c’était certain que je voulais le faire.

J’ai pu prendre le pouls de mon organisation en premier avec l’aide de mes gestionnaires, puis grâce à des outils plus spécialisés qui m’ont permis de comprendre le climat de travail.

Les employés sont-ils satisfaits de la façon dont ils travaillent présentement? Parce qu’ils vont en avoir pour 5 à 6 semaines. Qu’est-ce qu’il leur manque?

Je pense à l’ergonomie, à leurs enfants avec les garderies fermées, à la communication… Tout ça est à questionner pour être capable de s’adapter suite à l’évaluation.

 

Quel type de support les entreprises peuvent-elle fournir à leurs employés pour diminuer l’angoisse générée par cette crise ?

J’ai tout de suite pensé à la fameuse pyramide de Maslow. Pour moi, il fallait revenir à la base. Avant tout ça, chez Allié RH et Go RH, je dirais que plusieurs de mes employés étaient rendus au niveau de l’estime, de l’accomplissement. On travaillait beaucoup sur la reconnaissance du personnel et l’épanouissement des gens.Quand la crise a commencé, pour vous donner un exemple de l’ampleur de la situation, certains consultants sont passés d’une facturation mensuelle de 10 000 $ à 15 000 $, à zéro. J’ai tout de suite pensé à l’aspect financier : l’hypothèque, la voiture, l’épicerie… En coupant des postes, en faisant des mises à pied, l’aspect financier, inévitablement, deviendrait un enjeu. Je me suis dit que l’assurance-emploi serait engorgée et comme de fait, ils n’ont pas tardé à annoncer des délais assez importants. La première chose qui m’est venue en tête, c’est que mes employés ne devaient manquer de rien. J’ai appelé notre banque et j’ai demandé de faire débloquer une marge de crédit de 100 000 $ et on a mis en place un programme de prêt temporaire pour les employés. De cette façon-là, je m’assurais que personne n’aurait de difficulté financière même dans le cas où l’assurance-emploi prenait du temps à entrer. Je voulais, en quelque sorte, sécuriser la base de la pyramide.

Une fois que je savais que mes employés ne manqueraient de rien, je suis passé à l’étage supérieur : l’appartenance. Chez nous, ça a été la communication, les forums de partage, des lunchs and learn… Si j’avais créé des lunchs and learn pendant que mes employés n’étaient pas en mesure de payer leur loyer, ça ne leur aurait pas tenté de venir. Ils auraient eu la tête ailleurs.

Sinon, il y a les petits plus. Chez nous, par exemple, on a eu recours au programme de prestations supplémentaires de chômage (PSC). Ça nous a permis de donner une rémunération supplémentaire à nos employés clés pour s’assurer qu’ils restent, qu’ils nous attendent le temps que la crise se calme.

 

Pour toi, quelles décisions ont été les plus difficiles à prendre?

Évidemment, les mises à pied, même si elles sont temporaires, ça n’a pas été facile. J’ai lu et je me suis inspiré d’entrepreneurs qui avaient plus de vécu que moi et ils semblaient tous partager le même avis. Le mot d’ordre était de protéger les liquidités de l’entreprise. Ce message-là, je l’ai compris rapidement et chez Go RH, ça passait beaucoup par les mises à pied. Donc évidemment, la décision la plus difficile a été de laisser aller des gens pour protéger les liquidités, l’aspect financier de l’entreprise. Je dirais que c’est la seule grosse décision difficile qu’on a eu à prendre. C’est très frustrant de bâtir une entreprise avec des gens de qualité et de devoir les laisser aller, de devoir mettre à pied, même si c’est seulement temporaire, des employés qui ne méritaient clairement pas ça. Mais je savais que pour la pérennité de l’entreprise et pour être en mesure de relancer de la bonne façon, il fallait que je le fasse.

 

Qu’est-ce que les dirigeants d’entreprise devraient prioriser actuellement?

Je me répète, mais la priorité est de protéger les liquidités et la pérennité de l’entreprise. Pour ma part, j’ai aussi priorisé mon temps. Je me suis isolé chez moi – comme tout le monde, j’avoue – et de l’équipe. J’ai pris le temps de lire et de comprendre les programmes et de parler avec d’autres entrepreneurs. Je pense que tous les dirigeants d’entreprise devraient prendre le temps de comprendre ce qui se passe pour prendre des bonnes décisions.

 

Lorsque la situation s’améliorera, comment crois-tu que les différents milieux de travail seront affectés? Qu’est-ce qui aura changé?

D’abord, la notion d’avoir les données hébergées dans l’entreprise va perdre de son sens. Le cloud va devenir plus universel. Ensuite, les entreprises pour lesquelles c’est possible seront toutes, ou presque, équipées pour le télétravail. Elles auront les bons outils pour le faire. Finalement, je pense à un enjeu qu’on oublie : le volet sanitaire. On risque de devoir s’adapter dans nos environnements de travail. Les milieux commencent à rouvrir et, vous allez voir, il va y avoir des obligations pour les entreprises, elles auront à s’adapter… Je pense entre autres à la distanciation sociale de 2 mètres et au port du masque. On ne sait pas encore quelles mesures seront prises, mais il y en aura certainement.

 

 

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